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中小企业并购风险与整合对策
[ 作者:李蓟宁 | 转贴自:本站原创 | 点击数:4407 | 更新时间:2007/7/30 | 文章录入:admin ]

  

  随着社会主义市场经济的日趋完善, 中小企业并购已经逐渐成为国内企业迅速扩大规模,走向强势的一条途径。在近年来,中小企业的并购活动除了在同行业之间进行外,跨行业的并购活动也与日俱增,全国企业的并购额每年以70%的速度增长,充分显示出各强势企业不断提高市场竞争力,拓展企业发展空间的战略意图。
    然而,国内外的并购实践表明,企业并购是一个并购利益相关者多重利益均衡的博弈过程,是一项高风险的经营活动。尽管并购成功的企业为数不少,但并购失败的企业也出现不少。通过权威机构对众多企业并购的过程的分析,失败风险最高的两个阶段是事前的战略策划和并购后的整合阶段。而许多企业对整合阶段没有足够的重视,低估了整合阶段的作用,使并购活动出项“虎头蛇尾”的情况。
  并购的目标通常有两个,一个是以增长为目标,另一个是要降低产品的成本,无论是哪个目标,并购的成本一般都是高于被收购资产的市场价值。如果企业在投入了大量资金,在并购后企业出现利润降低,生产停滞,甚至出现损害股东权益的局面,除去并购战略决策能力的欠缺导致企业并购战略达不到企业并购目标的可能性外,合并后的整合阶段的工作失误则是主要原因。
  取得目标企业的合法控制权只是完成并购过程的一半,如果企业只是过多的关注短期财务利益,以短期内获取生产要素资源作为向导,缺乏以增强企业竞争力为向导的整合过程,就会形成甚至加大并购的战略风险。也就是说,如果并购双方不能在管理制度、经营业务和企业文化等方面协调发展将会造成并购的失败和并购后企业经营业绩不佳状况。实际上,企业在并购整合阶段, 仍然面临以下主要风险:
  1. 大客户风险
  在目标企业被并购后,它原来的大客户是否认可并购企业?是否相信并购企业的技术实力和经济能力?是否还会继续保持与原目标企业的业务往来?
  2. 员工风险
  原目标企业员工是否认同并购企业的管理?是否接受并购企业的文化?是否愿意继续为新企业服务?
  3. 业务整合的风险
  并购企业能否充分发挥原目标企业业务与并购企业业务各自的优势,并形成新的业务优势?
  4. 管理能力的风险
  并购企业的政策和指令能否及时地,低成本地在原目标企业得到贯彻落实.? 能否解决企业间在权力重新      分配问题?处理好由于包括组织变化、管理人员变化而出现的人员沟通、政策采用等问题?
  5. 资金控制的风险
  并购企业对原目标企业的资金存量和流量能否有效控制?有限的资金在企业内部能否得到合理的分配和使用?
  如何规避以上风险,使并购的战略意图得以实现,是公司高层管理人员必须面对和要处理的问题,只有制定出科学的后期整合方案才能帮助企业实现成功并购。通过对多宗并购过程的分析可以看出,后期整合的主要工作有以下几点:
  一、 内部管理系统的调整。 并购企业应该在管理制度、公司结构和人员安排进行必要的调整,使它们与原目标企业相一致。保持原目标企业的稳定运作,但必须逐步调整原目标企业的经营策略和产业结构,改善其经营状况,以达到并购目标。
  二、 消除企业间文化障碍。在了解原目标企业文化的情况下,结合自己企业的现状,经常开展管理人员的互访和交流活动,共同探讨企业内部的大事,如融资方案、内部的管理整合、其它并购活动等等。这样有助融合双方企业文化,从而提高政策和指令在原目标企业中的执行效果。
  三、 制定可行的实现目标。事实求实地,科学地制定实现目标可以为原目标企业注入安全感,增加其稳定性。有助于在员工、大客户、供应商和所有其它主要股东中消除疑虑和不确定的心态。
  四、 人力资源的调整。在并购整合的工作中,人力资源调整是一项敏感度极高的工作。如果在并购中没有充分的考虑到人的因素,就会使双方员工产生较大的矛盾,甚至冲突。比较好的解决方法是进行有效的交流。交流工作开展的越多就越有助于稳定员工思想,保持业务的开展。
  五、 资金的有效控制. 控制实质上就是一个通过收集、筛选、加工、传输的信息反馈的过程,以指导物流和资金流,按预定目标运行的有效调控机制,其中信息是控制依据。它的真实性、及时性是内部控制有效性的关键因素之一. 资金是企业的“血液”,资金控制实际上是影响原目标公司生存与发展最直接、最关键的财务控制手段。对原目标公司的资金控制仅靠财务用传统手工的方式已不容易做到,最好利用信息化手段来实现这项工作,如采用ERP系统或结算中心模式。
  六、 加强内部控制. 做好控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督这5项内部控制工作.这是减少风险的一个重要的环节,是保证企业依法经营、规范管理的关键。 而内部控制风险,内部实施规范化管理,可以增强规避风险的能力,这对保障企业的不断发展起着非常重要的作用。


 

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