为振兴国有企业经济，促进国有企业改革进一步向前，国家各相关部门相续****了配合国有企业改革的规定和政策，显示中央对深化国有企业改革工作的高度重视和坚定的决心。继国资委从2004年开始了第一阶段为期三年的国有企业改革和国有资产管理体制改革后，2006年12月5日，国务院又批准和下发了国资委《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》，从而，拉开了以“深化国有资本调整和国有企业重组”为内容的中央国有企业第二阶段改革的序幕。

国资委在《指导意见》中明确指出，这次国有资本调整和国有企业重组的目的，是巩固和发展公有制经济，增强国有经济的控制力、影响力、带动力，发挥国有经济的主导作用；在调整和重组过程中，鼓励非公有制企业通过并购和控股、参股等多种形式，参与国有企业的改组改制改造，进一步促进非公有制经济的发展。

《指导意见》中指出了“调整和重组”的政策性目标，对落实时间和数量做了规定，特别提出了到2010年，中央企业将从160余家调整和重组至80—100家。 其下属和地方的上万家中小国有企业调整和重组后的发展问题， 以其调整和重组涉及行业之广，范围之大，员工之多，成为国有企业深化改革中最重要，也是最关键的一环。它们的调整和重组成功与否关系着这些企业的发展，关系着员工的切身利益，关系着所在地区的社会的和谐与稳定。

《指导意见》要求国有中小企业要通过改组、联合、兼并、租赁、承包经营、合资、转让国有产权和股份制、股份合作制等形式走向自身的发展；同时，要求所属上级单位对长期亏损、资不抵债的企业实施依法破产。使大多数国有中小企业开放搞活是今后三年国有企业深化改革的目标之一。

现有中央驻深电子企业的规模大多数属于国有中小企业。近几年来，这些企业经过多次的整合和股份制改造,多数已在深圳得到了长足的发展,有的已发展成为国内知名企业。这些企业除了在经营管理和经营策略上正确外, 还充分利用了深圳优越的地理环境和灵活多样的体制环境。在外有压力、内有困难、考验不断的情况下，积极探索,结合自身实际，推行和发展混合所有制经济,给企业的发展增添了新的活力.然而,一些企业,虽然经过多次的“整顿”和改革,但企业的管理体制和经营方式仍不能适应市场发展的需要,其主业的市场竞争力逐渐衰退,以致丧失市场.根据《指导意见》的要求,这些企业主业资产和非主业资产最终将会一起被上级部门以各种形式归属于其它企业之下.事实上,作为企业的领导和下属的员工从内心谁也不愿看到企业会出现这样的结果.不过，从国家利益的角度讲，积极推进企业非主业资产重组，使部分企业非主业资产向主业突出的企业集中，促进企业之间非主业资产的合理流动，是整合优质资产，防止国有资产流失的，解决历史遗留的债务和促进整体发展的有效途径。对于非主业资产的中小企业，《指导意见》提出的方法是:采取多种形式放开搞活，符合主辅分离、辅业改制政策要求的，要加快主辅分离、辅业改制、分流安置富余人员的步伐。从驻深国有电子企业前一阶段的资产重组情况可以看出,非主业的同业重组有利于企业间实现优势互补和资源的优化配置,增强企业的经济实力；有利于减少管理层次、精简组织结构,缩短管理链条，提高内部管理的效能。

在同业重组后的企业要在保持稳定的经营状态同时,根据企业现实的情况,在深入调查研究的基础上,制定出企业未来切实可行的发展规划,尤其是2010年前的企业发展目标.2010年是国家对国有企业深化改革成果的验收年,也是国有中小企业考核年.不论是验收,还是考核,企业的整体效益将决定它的未来。组织结构的调整是落实重组企业经营目标的最初体现,合理和优化的组织结构必须适应市场经济的要求和企业内部管理的需要。选拔高素质人才,建立高效的企业核心管理部门,承担起企业发展战略研究,资源调配,市场策划,信息处理和内部监督等重要职能;在企业经营者的领导下,紧密联系下属各企业,及时反映和协助处理企业经营中出现的问题。这项工作的结果最终体现在 “减少管理层次、精简组织结构,缩短管理链条，提高内部管理效能。” 要根据企业的现实情况修订企业的管理制度,其目的是要使重组的权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者有章可守、责任到人、协调运转、有效制衡;要层层落实责任，形成责任落实和压力传递的工作机制；要建立有效的激励和约束机制，鼓励创新，强化监管，充分发挥员工的积极性和创造力；强化在战略管理、资本运作、结构调整、财务控制、风险防范等方面的功能;要切实加强管理，实现资源优化配置，不断提高企业的综合素质和竞争能力。

整合重组后,企业中下属企业的经营项目同样存在强势和弱势之分.对有市场竞争力和有发展潜力的下属企业 ,应鼓励和支持它们去做强,做大;没有发展前途或亏损的企业按《指导意见》的精神,坚决关闭;对目前仍为弱势,发展缓慢的企业应采取以强势企业合并弱势企业,以强带弱,互相促进,共同发展.

整合重组后的企业要保证国有资源的合理使用，把优质的资源用于更好的经营项目。驻深电子企业可根据自身的情况将市区的优质的土地资源和房产资源用于资本升值更快，利润产生更高的项目；在深圳,许多国有企业的下属企业和部门较多,分布较散,不但优质的房产资源被占用,而且经营成本也很难降低.如能将这些企业迁移到较为廉价的基地,采用 “集中管理,独立经营”的管理方法,在降低管理成本的条件下,企业的市场竞争力会有很大提高.与此同时, 优质的房产资源还会给企业带来更高的收益.

企业文化重组是企业重组最关键的问题之一。 企业文化的相互融合是保持企业员工稳定,保持经营的正常开展,保持企业经济快速增长的基本条件。其成功与否,直接关系到重组企业能否形成强大的凝聚力、向心力,能否实现快速融合形成竞争优势。 因为，企业文化来源于生产经营实践中，得到全体员工所认同并遵守的、带有使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念。这些理念对经营活动、管理制度、员工行为方式和企业形象有着重大的影响.  在双方相互尊重,相互理解, 相互学习的原则下,应该在生产经营活动中逐渐相互接纳。

把国有企业在规模上 “做强,做大”是上级领导对驻深电子企业的要求,也是企业经营者努力的方向. “做大”表现企业规模; “做强”表现企业综合实力. 国资委的领导曾经指出:企业应该先做强，再做大，而不是先做大。对 “强”的评价应是一个综合性的指标体系，应该包括企业规模、企业收入、创新能力、资源消耗、利润率等指标.不论“做大”还是“做强”，都必须遵循企业发展规律，通过大力开展体制创新、技术创新和管理创新，来促进国有中小企业快速发展.